Concepts tag:www.influence.co.jp,2009:/concepts//3 2008-07-09T14:15:22Z Movable Type 3.2-ja-2 誰でも影響力を高められる tag:211.9.212.33,2007:/concepts//3.13 2008-07-09T14:13:39Z 2008-07-09T14:15:22Z 　「私には上司を動かす力がない」「カリスマではありませんから」という声をしばしば... influence 　私たちの考える「影響力」は、少し違います。影響力は、誰でも発揮することができる能力。カリスマでなくても、特別な才能はなかったとしても、誰もが他者と関わりながら、相手の行動を引き出していると考えます。話を聞いているとその商品を買いたくなる営業担当者、この人のためならがんばろうという気にさせる上司、なんとか助けて仕事を成功させてやりたくなるまじめな新入社員、あなたに買い物を頼むあなたの奥様。いずれの状況でも影響力が発揮されています。私たちの仕事や生活の現実には、私たちの他者に対する影響力、他者から私たちに対する影響力が、気づかぬうちに発揮されているのです。
　ただし、他の人よりも影響力の高い人がいます。またある状況では影響力が高いものの、別の状況では影響力が発揮されない、ということもありえます。
　影響力が高い人、発揮されるときには、どのような共通項があるでしょうか。その点を発見し、理解し、自分の日々の生活と活動に取り入れていけば、誰であっても影響力を高める可能性があるのです。]]> 部下のモチベーションを高める tag:www.influence.co.jp,2008:/concepts//3.59 2008-07-09T13:25:44Z 2009-10-31T10:33:40Z 　組織の効率を最大限まで高めてきた現代の組織。部下の専門能力を引き出せなければ、... influence ＜事例 : モチベーションの高まらない部下に手を焼くマネジャー＞ 　情報システム販社のマネジャーM氏は、6人の部下たちのモチベーションが高まらないことに焦りを感じていました。ここ数年民間企業を中心に需要は拡大。その一方でシステムの納入価格の低下、ますます激しくなる競合環境など、ビジネスの状況は必ずしもよくありません。部下にはここ数年で入社した若手が多く、まだ能力を十分に発揮するにいたりません。自分がそうして育ってきたことを考えると、もっと丁寧に教育・指導したいところですが、M氏自身も多忙を極めなかなか手が回りません。限られた時間で効率よく指示を出していかないとならない現実は、若手にとってもよくないとわかっています。できるだけコーチングなどしたいところ。 　ある日、お客様から電話が入りました。「今度の若い担当者、Kさんですか。彼は大丈夫なんですか？作業の日程が迫っているというのに、連絡をよこさないんですよ」イライラしている様子が、受話器越しに伝わってきます。今度は経理部から内線です。入金の遅れがあるが、どうなっているのかと。「また、あいつか。」一時期やる気をなくしているように見えた部下K。この数週間、とくに問題はないと思っていたのですが。ようやく呼び出してみたものの、返事もはっきりしない。心ここにあらずの様子です。もともと情報システムを専攻し、将来のリーダーとして期待されている若手です。いくつかの主要顧客を担当させており、彼がいなければ現場がどうなっているかわかりません。しかしなにがあったのか質してみても、のらりくらりと話すK氏。M氏は怒りがこみ上げてきました。
　このケース、部下であるK氏の方が、M氏より最新技術と顧客についての知識を持っています。このように部下の方が豊富に情報をもっているのが、現在の組織の現実です。彼らには上司の指示に従うには、彼ら独自の論理が必要です。「なぜそんな提案しなければならないんですか？」「それが顧客の利益になるのですか？」明快な回答がなければ、この会社にいる意味もありません。 　さて、物知りでプライドの高い部下のモチベーションを、私たちはどうやって高められるのでしょうか？彼らのモチベーションと交換できるカレンシーはなにか？これが影響力の法則の戦略です。コーチングやファシリテーションは、有効な手段です。しかし、影響力の法則に従っているか否かで、それらのリーダーシップスキルは有効にも危険な道具にもなり得ます。 　権限をもっている上司であったとしても、メンバーの力を引き出すには、影響力の法則が必要であると、私たちは考えています。 ]]> ステークホルダーの協力を引き出す tag:www.influence.co.jp,2008:/concepts//3.58 2008-07-07T14:44:52Z 2009-10-31T10:34:02Z 　部門横断的なチームやプロジェクトで業務が動く現在の組織では、権限がおよばない相... influence 　＜事例 : 必要な人材を確保できなかったプロジェクト＞ 　エレクトロニクスメーカーで、通信系デバイスの組み込みソフトウエア開発チームのリーダーに指名されたT氏は、この分野に経験豊富な人材が少ないことに頭を痛めていました。社内の適任は、昨年転職してきたM氏以外に考えられません。何とかM氏をメンバーにと考えますが、すでに複数のプロジェクトのかかり切っているM氏を、こちらに引き込むのは、至難の業です。このプロジェクトの重要性を考えれば、M氏には他のプロジェクトより優先してこちらに参加してほしいところ。さて、この人材獲得のためには開発本部長のI常務の合意が必要です。T氏はこれまでにI氏との接点があり、直接本部長に掛け合うことにしました。本部長はT氏の困難に理解を示し、協力を示唆しました。ただし条件はM氏の上司、S部長の合意を得ることです。ところがS部長は容易に首を縦に振りません。このプロジェクトの重要性を訴えても、他の開発案件もまた重要だから、というのです。S氏の反応を耳にしたI氏も、協力に消極的になりました。結局プロジェクトのスタートまでにM氏を獲得できなかったT氏は、中途半端なまま開始せざるを得なくなりました。T氏は苦しいプロジェクト運営を余儀なくされたうえ、プロジェクトは最高レベルにはほど遠い結果となってしまったのです。
　同じような状況に直面しているプロジェクトは少なくありません。ステークホルダーの協力を得ることができなかったために、期待する成果をあげられなかった案件の悲劇を毎日のようにうかがいます。 　ところが、このような状況にあっても、関係者（ステークホルダー）を動かし、協力を引き出せることもあります。それはなぜか？私たちはそこに「影響力の法則」が働いているからだと考えています。相手にカレンシーを渡し、相手の協力を引き出す。この交換のメカニズムが有効に機能すれば、難しいステークホルダーであっても、動かすことは可能です。このシンプルなメカニズムが強力に働く理由は、レシプロシティ（互恵性）という社会通念にあります。 　プロジェクト中心に動く現代の組織では、すべてのメンバーが影響力の法則を理解し、相手を動かす方法を身につけることが求められていると、私たちは考えます。権限だけでは、メンバーの能力をもはや引き出せないのです。 ]]> レシプロシティ tag:211.9.212.33,2007:/concepts//3.19 2008-07-06T06:10:57Z 2009-10-31T10:34:22Z 　レシプロシティとは、文化や時代を超えた人間関係に関する社会通念です。「なにかを... influence 　＜事例 : レシプロシティを活かすカレンシーの提供＞ 　営業マネジャーのC氏は、複数の営業担当者から「新製品のプロモーションには無理がある、顧客はこのような方法では納得しない」と立て続けに聞かされました。営業担当者からの報告を聞いていると、C氏にはその原因が把握できてきました。ここ1，2ヶ月の間に、原材料のコストが高まり、顧客を取り巻くビジネスの環境は、急速に変化していました。この変化が、顧客の反応を悪くしているのだ、と考えたのです。C氏はこの顧客の変化について、マーケティング部長のE氏に伝えました。C氏の報告を注意深く聴いていたE氏は、どう対応したらよいか、C氏の意見を求めました。「ありがとう。私もデータを見て気になっていた。現場の反応を聞いて確信が持てたよ」そしてさっそくプロモーション戦略を調整し、新製品の導入に成功しました。 　この一件を機会に、E氏はC氏の意見を求めるようになりました。気をよくしたC氏も、E氏の期待に応え、その後もC氏の情報は、マーケティング部で役立ちます。E氏はマーケティングコンサルタントや、知人の大学教授らを、C氏に紹介します。この人脈のおかげで、C氏は販売を拡げたばかりでなく、営業の仕事や部下の育成の幅を拡げられました。営業部長になるチャンスでは、E氏の後押しを得ることもできたのです。
　いざというときに協力を得られるリーダーは、「この人にお返ししたい」と思われている人だ、と言っていいでしょう。逆に日頃から相手に対してなにもしていない人は、どんなに高度な専門知識があっても、相手の協力を得ることは難しいのです。私たちが意識していないところでも、レシプロシティは働いています。この人間関係の基本原則を理解し、この働きを意識して人間関係を築いてゆけば、私たちの仕事の幅が拡がり、キャリアを充実させられると言えるのです。 ]]> カレンシーの交換 tag:www.influence.co.jp,2008:/concepts//3.62 2008-07-01T02:14:56Z 2009-10-31T10:34:46Z 　レシプロシティが働くとはいっても、なにに対してもお返ししたくなるわけではありま... influence 　レシプロシティが働くとはいっても、なにに対してもお返ししたくなるわけではありません。お返ししたくなるようななにかを受け取って初めて、返そうという気になるのです。
＜事例 : 空振りに終わった夕食会＞ 　CO2削減プロジェクトのリーダーF氏は、気乗りのしないメンバーにいらだっています。社内の各部門から集められたメンバーは、本業が忙しいなどと言い訳をして、毎回2,3名が欠席しています。会議での発言もだいたい決まったメンバーに偏ってきました。彼らの発言力が大きくなるにつれて、他のメンバーが黙ってしまうという悪循環です。ある日F氏は、ここでメンバーの結束を高めるには、一度みんなで食事をして、一杯やりながら腹を割って話そう、と思い立ちます。いくらかの援助金を幹部から獲得し、この夕食会の案内を出しました。しかし、残念ながらここでの出席者はさらに少なく、F氏のもくろみは空振りに終わりました。
　努力しても報われないのは、レシプロシティが働いていない、と考えていいでしょう。つまりこちらから差し出すものは何でもよいわけではありません。相手が「受け取った」「ありがたい」と感じられるものである必要があります。どんなによいものを渡したか、ではありません。あくまでも相手が価値を感じなければならないのです。そして「助かりました、今度は私がお返しする順番です」と感じられるように、計画するのです。 　ここで知らなければならないことは、最低でもふたつあります。ひとつは相手がなにに価値を感じるのか。F氏の失敗は「夕食会」に価値を感じるメンバーが少なかったことです。メンバーの心を動かすには、相手が価値を感じる働きかけが重要。そのためには、まず相手が価値を感じること、何を受け取ったら動くのかを知っている必要があります。 　次いで、こちらで準備できるものは何かを知らなければなりません。お金があれば動くのか。そのためのお金を持っているのか。お金の代わりになるものは何か。まず信頼を得なければならないのではないか。そのためには何をするのがよいか。私たちは、自分で想像する以上のリソースをもっています。それに気付けなければ、いつまでたっても「お金がない」「権限がない」と言い訳を繰り返すことになるのです。 　こうしてこちらのリソースが用意できたら、こちらが求める何かとの交換を求めます。この交換は、概ね同じぐらいの価値の交換となります。その様子はちょうど通貨で品物を求めるのと似ています。そこでこの交換を「カレンシーの交換」または「価値の交換」と呼びます。 ]]> コーエン・ブラッドフォード両博士公認の日本語プログラム tag:211.9.212.33,2007:/concepts//3.20 2007-06-06T06:11:18Z 2009-10-31T10:35:06Z 　バブソン大学のアラン・R・コーエン博士とスタンフォード大学経営大学院のデビッド... influence 　この本では、権限にたよらない影響力の発揮は可能であることが、事例を交えながら解説されています。両博士は、この内容をおのおのが勤務するビジネススクールのエグゼクティブ・プログラムに取り入れ、多くのエグゼクティブたちに教えて続けています。今では、米国内に留まらず、ヨーロッパ各国、中国、ロシア、他のアジア諸国に招かれて講演しています。
　日本ではあまり知られることのなかったこの「Influence Without Authority」が、両教授の後押しを得て、このたび日本語で展開されることになりました。「影響力の法則」です。これは、両教授に直接指導をいただき、さらに文化的な違いを踏まえて日本人向けに開発されました。
　両博士が唯一公認する「影響力の法則」が、日本の多くの管理者、専門職のお役に立てることを願っています。
アラン・Ｒ・コーエン博士について Allan R. Cohen（写真左） バブソン大学　エドワード・Ａ・マッデン特別招聘教授およびＦ．Ｗ．オーリン・ビジネススクール校長。専門はマネジメントと組織行動（リーダーシップと影響力、組織変革）。MBA, DBA（ハーバード大学）。 
インド、フィリピン、オランダ、イギリスに在住経験。
GE、東芝、IBM、ロイヤルバンク・オブ・カナダなど多くの企業でリーダーシップ開発に関するコンサルティングや指導を行う。
デビッド・L・ブラッドフォード博士について David L. Bradford（写真右） スタンフォード大学経営大学院
組織行動学上級講師。
Ph.D（社会心理学　ミシガン大学）。 
スタンフォード・エグゼクティブ・プログラムでは、リーダーシップおよび影響力の能力開発分野で責任者を務める。
HP、シスコシステムズ、スターバックス、リーバイストラウスなど豊富なコンサルティングの経験を持つ。
◆メッセージ◆　日本のみなさまへ ]]> 相乗効果は、影響力の結果である tag:211.9.212.33,2007:/concepts//3.18 2007-03-03T06:10:22Z 2009-10-31T10:32:34Z 　ビジネスの成果は、組織とチームを通じて生まれています。私たちの知性、才能、知識... influence ビジネスの結果=IQ（知性）×Influence（影響力）
　あなたの組織、チームの能力は、十分に活用されていますか？
　メンバー同士が互いに影響をおよぼしあい、それぞれの能力を引き出し、学び合い、より高い目標に挑戦していく。その結果が、ビジネスに実を結ぶといえます。ビジネスの結果は、メンバーの能力が互いに影響をおよぼしあい、もたらされるのです。
◆資料◆　なぜ影響力か？ ]]> 返さなければならなくなる tag:211.9.212.33,2007:/concepts//3.14 2007-02-05T13:14:27Z 2009-10-31T10:32:55Z 　顧客からの高い要求水準に応えるために、私たちの業務・プロジェクトは、今までにな... influence 　影響力とは、人を動かす力。
　仕事を進めるために、また目標を達成するために、私たちは誰かを動かしていかなければなりません。プロジェクトが複雑なものになればなるほど、動かさなければならない相手も増えてきます。彼らにどうやって動いてもらうか、必死に考え働きかけます。最初は協力的でなかった相手も、あなたの努力に動かされます。これが影響力です。
　世界共通の社会規範「レシプロシティ」（互恵性）に気づき、相手よりも先にこちらが動くこと。この影響力の法則を理解することによって、私たちの影響力は、格段に高まります。メンバーが互いに影響力を発揮し、影響力の連鎖が起こると、ひとりひとりの専門能力を引き出しあい、組織としての能力が強化されていくのです。 ]]> 多様な知性の挑戦 tag:www.influence.co.jp,2008:/concepts//3.63 2006-07-10T14:08:29Z 2009-10-31T10:35:38Z 　近しい間柄であれば、影響をおよぼしあうことは難しくありません。お互いを理解して... influence 　＜影響力の法則　コーエン・ブラッドフォードモデル＞ 　法則1　味方になると考える 　法則2　目標を明確にする 　法則3　相手の世界を理解する 　法則4　カレンシーを見つける 　法則5　関係に配慮する 　法則6　目的を見失わない
　この6つの法則を意識して臨めば、新しいチームメンバーともいち早く協力関係を築き、多様なメンバーの知性と才能をチームの目標に結集させることができます。すべてのメンバーが影響力の法則を学べば、組織のパフォーマンスは飛躍的に高まると言えるのです。 ]]>